Erfaringer fra et organisatorisk projekt

Ændring af infrastruktur i travle organisationer kan være en kompleks opgave. At forstå begrænsninger, muligheder og finde en løsning, der er bedst egnet til alle de involverede afdelinger og kolleger, er udfordrende. Især til forretningskritiske processer er evnen til at tage de rigtige beslutninger afgørende for virksomhedens fremtid. Denne artikel vil fremhæve nogle af de udfordringer, som vores konsulenter oplever.

I AlfaNordic har vi hen over sommeren gennemført et interessant forandringsprojekt hos en af vores Pharma kunder. I denne artikel vil vi fokusere på at besvare de følgende spørgsmål som blev identificeret under projektet.

  • Hvad gør tværorganisatoriske projekter så udfordrende?
  • Hvorfor forandrer projektets mål og omfang sig konstant gennem forløbet?
  • Hvilken fordele er der ved at involvere eksterne konsulenter?

Projektet

Vores kunde havde brug for et nyt internt varenummersystem for at imødekomme nye forretningsområder. Klienten havde defineret projektet som tværorganisatorisk, da varenummeret bruges som indgangsvinkel til de fleste af virksomhedens processer. Et krav til det nye varenummersystem er, at det kan inkorporeres i det eksisterende ERP-system og andet anvendt software.

Hvordan greb vi opgaven an?

Med udgangspunkt i opgavens tværorganisatoriske forankring og de forskellige arbejdsprocesser hvor varenummeret indgår på tværs af afdelinger, blev det besluttet at gennemføre en række afdelingsworkshops. Disse workshops skulle sikre at alle afdelinger fik mulighed, for at beskrive deres udfordringer i deres arbejdsprocesser og sikre afdelingernes forankring i løsningen. De individuelle workshops dannede grundlag for en tværorganisatorisk workshop. Denne tværorganisatoriske workshop dannede rammerne for at gennemgå og drøfte de identificerede udfordringer og skabe en fældes forståelse for processen og rammerne for det nye varenummersystem.

Hvordan forandrede projektet sig i forløbet?

Forberedelsesfasen før de planlagte afdelingsworkshops, blev anvendt til at opnå en bedre forståelse for de ledelsesmæssige udfordringer og få indsigt i de tekniske udfordringer.

I forberedelsesfasen identificerede vi adskillige nye udfordringer. Flere af udfordringer havde afgørende indflydelse på evalueringsprocessen. Selv om disse udfordringer ikke var med i scopet, var det afgørende at adressere disse som en del af løsningen. En af udfordringerne var at sikre, at den nye løsning ikke introducerede nye udfordringer i forhold til en fremtidig opgradering af ERP-systemet.

Nogle at de identificerede udfordringer var:

  • Håndtering af serialisering, GTIN og UDI numre. (Kunderne er begyndt at efterspørge denne information)
  • Relation mellem varenumre (reservedele og forbrugsvare til udstyr).
  • Bedre anvendelse af eksisterende funktionaliteten i ERP-systemet. (Migrationen fra en ældre version havde ikke inkorporeret nye funktionalitet)
  • ERP-systemets restlevetid var begrænset til 3-5 år og skulle opgraderes til en ny version
  • Forandringsledelse for at sikre integrationen af den nye løsning. (Afdelingerne var ikke enige om udfordringerne, hvordan de skulle håndteres og enkelte forstod ikke behovet for – eller modsatte sig forandring).

Vores afdelingsworkshops viste at organisationens parathed til nye interne IT projekter var lav. Et tidligere projekt var eskaleret og havde taget meget længere tid og flere ressourcer end planlagt og havde derfor ikke opnået de forventede forbedringer. Den negative indflydelse på organisationen var åbenlys.

Vores afdelingsworkshops introducerede også mange nye organisatoriske udfordringer. Mange af udfordringerne havde intet med hovedopgaven at gøre: at specificere et nyt tagnummer system. De individuelle workshops gav imidlertid afdelingerne mulighed for at formidle de daglige udfordringer de havde med ERP-systemet. Det blev også tydeligt at den interne kommunikation og ansvarsfordeling mellem afdelinger (i forhold til en ordres flow gennem firmaet) ikke var fyldestgørende og blev respekteret.

Den tværorganisatoriske workshop

I den tværorganisatoriske workshop valgte vi en anden tilgang. Vi introducerede eksisterende funktionalitet i ERP-systemet, der ikke var taget i anvendelse. Funktionaliteten i systemet gav mulighed for at anvende en træstruktur, baseret på kategorier til at identificere den enkelte vare frem for at søge på et varenummer.

Med udgangspunkt i en kategoribaseret træstruktur opdelte vi deltagerne i 3 grupper, en gruppe for hvert forretningsområde. I første halvdel skulle de diskutere om en nye kategoribaseret tilgang kunne forbedre de daglige arbejdsprocedure og sikre bedre og hurtigere adgang til relevante oplysninger. Et første udkast til en struktur for de 3 forretningsområder blev udarbejdet.  

Anden halvdel af workshoppen blev anvendt til at gennemgå de vigtigste udfordringer der blev identificeret i forberedelsesfasen og i de afholdte afdelingsworkshops. Udfordringerne blev diskuteret og klassificeret efter hvor stor indflydelse de havde på de daglige processer og procedure.

Resultatet

Baseret på de gennemførte workshops, de forudgående undersøgelser og de tekniske afklaringer, blev der udarbejdet en rapport.

Det primære fokus fra ledelsen var at få en plan som specificerede hvilke beslutninger der skulle træffes hvornår og en beskrivelse af en løsning, som kunne imødegå udfordringerne. Kort fortalt: en prioriteret liste af udfordringer og deres løsning.

Rammen for løsningen ”nyt varenummer system” var blevet udarbejdet under workshoppen. Supplerende udfordringer og opgaver som lå uden for den oprindelige opgave var:

  • En roadmap til ledelsen som specificerede hovedudfordringerne og hvad der skulle til for at specificere de enkelte projekter
  • Omstrukturering af ERP-systemet ved brug af allerede tilgængelige funktionalitet
  • Ensretning af den måde, de forskellige teams bruger og danner information i systemet
  • Beskrivelse af nye procedurer for arbejdsgangene med implementering af den nye struktur
  • Definition af en ansvarsmatrix for arbejdsgangene for at sikre informationsflowet fra salg, over indkøb og regulatorisk til logistik
  • Gentræning af de ansatte for at optimere arbejdet i ERP-systemet (f.eks. gennem anvendelse af genvejstaster) 

Løsningsforslaget indeholdt følgende for de to hovedprojekter. (Strukturel forandring (varenummersystem) og serialisering (GTIN og UDI numre)):

  • Oversigt over beslutninger, der skal tages
  • Nødvendige for-projekter
  • Projektplan for implementering
  • Beskrivelse af projektorganisationen
  • Ressource plan baseret på interne ressourcers tilgængelighed

Yderligere projekter som blev evalueret til at have en positiv business case blev også kortlagt.

Læring fra projektet

Læringer som vi uddrager af dette projekt er beskrevet i punktform nedenfor. De danner også basis for den endelige konklusion og læring:

  • Problemstillingen der skulle løses, var en afledt problemstilling og ikke det grundlæggende problem. ”Man ser kun toppen af isbjerget”
  • Opgaven ændrede sig konstant i direkte relation til fremdriften og kortlæggelse af udfordringer.
  • Inddragelse af eksterne konsulenter gav en upartisk platform for åbne diskussioner på tværs af organisationen
  • Den upartiske undersøgelse identificerede også underlæggende udfordringer og relationer mellem de forskellige problemstillinger. Dette anses som svært for en intern.
  • Anbefalingerne fra en upartisk person åbner for mitigering på tværs af organisationen og dermed accept og forankring af forandringsprocessen
  • Implementeringen af serialisering og lignende projekter i eksisterende ERP-systemer er meget komplekse og kræver i de fleste tilfælde ekspertbistand

Den endelige sammenfatning skal ses i relation til organisatoriske projekter. Nedenfor ses de generelle læringer fra arbejdet med organisatoriske projekter:

  • Det er svært at specificere opgaven i store tværorganisatoriske projekter, fordi den tilbundsgående analyse af problemet endnu ikke er udført.
  • Tværorganisatoriske projekter møder ofte modstand hvis projektet mangler fokus på forandringsledelse, involvering af alle berørte grupper og stakeholdergruppen.
  • Organisationens parathed er nøglen til succesfuld implementering.
  • Eksterne konsulenter giver upartisk facilitering og mitigation, der sikrer accepten og bred forankring hos stakeholderne.
  • At sikre de rette kompetencer deltagelsen og deres bidrag er nøglen til succes i denne type projekter.

Fakta

Ændring af infrastruktur i travle organisationer kan være en kompleks opgave. At forstå begrænsninger, muligheder og finde en løsning, der er bedst egnet til alle involverede afdelinger og kolleger, er udfordrende.

Links

Seneste nyt

da_DK
en_US da_DK

Vi benytter os af cookies for at generere statistik samt optimere brugervenligheden og funktionaliteten. 
I vores cookiepolitik kan du finde mere information om vores brug af cookies og hvordan man sletter eller blokerer disse. 
Hvis du ikke aktivt foretager et valg, men fortsætter med dit besøg på vores hjemmeside, samtykker du til vores anvendelse af cookies.