Så spørger jeg dig, hvordan din strand ser ud

Rasmus Kriegel har en baggrund som farmaceut. Han blev udlært i 2002 og arbejdede efter endt uddannelse på Rådhusapoteket i Lyngby. Her udviklede han et bredt kendskab til lægemidler og fik stiftet bekendtskab med salg; Det gode salg, som handler om at gå i dialog med kunderne for at spore sig ind på deres virkelige behov og give dem det helt rigtige med hjem. Rasmus udviklede allerede her en god forståelse for, hvordan man imødekommer et behov på trods af, at kunderne ikke altid selv er bevidste om, hvad der kan være løsningen på deres udfordringer.

Efter nogle år hos apoteket, fik Rasmus lyst til at se verden i et lidt bredere perspektiv. Han blev distriktschef hos danske Orifarm, hvor hans primære arbejde var at udbrede kendskabet til Orifarms produkter, og sikre distributionen af disse til apotekerne. Orifarm var på daværende tidspunkt en udfordrer i markedet for generika, og apotekerne var trængt på indtjeningen. Arbejdet med at flytte holdninger og skabe fokus på værdien for apotekerne, fik Rasmus god succes med. Med mange daglige kundebesøg over de 4 år, fik han gået sine første salgskilometer. Han stiftede bekendtskab med en masse redskaber til at arbejde systematisk og struktureret med salg, og igen fik han lyst til at udvide sit perspektiv.

Gennem sin kontakt med forbrugerne på apoteket og lægemiddelbranchen som konsulent, havde Rasmus tillagt sig en særlig viden om den sammenhæng, der var mellem Orifarms produkter, pipelinen og forbrugeren. Der blev oprettet en ny stilling til ham i Orifarm som Business Developer. Hans nye rolle indbefattede at lave markedsanalyser og klarlægge, hvad der rørte sig på det danske marked, men også at tage ud i verden og finde leverandører til de områder, de gerne ville ind på. Det førte en masse spændende opgaver med sig, og synliggjorde Rasmus internationalt, og ledte ham dermed til Cell Biotech – en sydkoreansk biotekvirksomhed, der specialiserer sig inden for produktion af probiotiske produkter. Rasmus blev ansat med det formål at identificere potentielle partnere i Europa, og få lavet distributionsaftaler bl.a. via det netværk, han havde i Europa. Relativt hurtigt lykkedes det ham at få nogle store kunder i bl.a. Finland, Spanien, og Frankrig. Jobbet var spækket med rejsedage, masser af key account management og en hel del support til kunderne med erfaring fra andre markeder. Udover at have ansvaret for de internationale markeder, sad Rasmus samtidig som landechef for Danmark, hvor han skulle bygge en salgsstyrke op. Her startede hans transformation fra at være sælger til at blive salgsleder. Rasmus stod for sparring, coaching og sørgede for, at alle løb efter de rigtige ting, så i dag sidder han som en professionel sælger med god erfaring inden for salgsledelse, strategisk arbejde og struktureret tilgang til salg.


Hvad fik dig til at sige ja til AlfaNordic?

Jeg fornemmede en stærk passion. Der er megen stolthed og megen erfaring. Jeg kunne mærke, at her er der nogen, der ved noget om det, de snakker om. Når jeg kom ind i lokalerne, fik jeg en klar fornemmelse af professionalisme. Jeg mødte en form for entreprenørånd. Det der med altid at kigge opad, hvor barren helst skal være øverst oppe, og så er der den udvidede agilitet; I virkeligheden en evne til at gøre det, som er rigtigt, eller som vi gerne vil – altså en kort beslutningsproces, kan vi også kalde det. Alle de ting matcher rigtig godt med de ting, jeg har lavet tidligere.

Desuden kunne jeg godt lide den måde, hele rekrutteringen foregik på hos AlfaNordic, hvor de ret hurtigt spurgte mig, hvordan jeg kan hjælpe med at nå vækstmålene. Det lavede jeg en overordnet plan for, og det gjorde selvfølgelig, at jeg blev mere tændt på denne her rejse, som jeg kunne komme ind og blive en del af. Jeg er optaget af, hvordan jeg kan bidrage, bl.a. ved at strukturere og køre en salgsstrategisk tilgang til, hvordan AlfaNordic får kunder ind, hvordan man kan bruge medarbejderne til at få flere nye opgaver osv.

Før jeg fik kendskab til AlfaNordic, stod jeg egentlig ved en skillevej i min karriere. Skulle jeg sælge probiotika nu og fremover? Hvor kunne mit næste udviklingstrin være? Da gik det op for mig, at det ikke er så vigtigt for mig, hvad jeg sælger, men at det, jeg sælger, er godt og unikt, og at de mennesker, jeg samarbejder med, er mennesker, der deler mine værdier og grundlæggende står på kundens side i salgsprocessen. Derfor var jeg egentlig meget åben ift. at tale med en virksomhed, som sælger noget helt andet end det, jeg kender. Jeg havde faktisk aftalt med min hustru, at var der bare den mindste usikkerhed, så skulle jeg lade være med at tage imod tilbuddet. Det at skulle arbejde med salgsledelse af ledergruppen matchede rigtig godt det jeg vil, som det næste skridt i min karriere. Og muligheden for at have nogle seniorfolk at støtte sig til, er noget jeg også prioriterer højt, og det er der god mulighed for i AlfaNordic.


Hvad er din rolle i AlfaNordic?

Jeg er salgsdirektør. Min rolle, som den er tænkt, er en kombination af salgsmøder, præsentationer, account management, og mere langsigtet at være med til at strukturere måden, vi sælger på i AlfaNordic.

Hvis vi skal blive ved med at have en øget vækst, hvor i markedet skal den så komme fra? For at svare på det, arbejder vi med en reel vækststrategi. Så hele den proces kræver noget god gammeldags salgsledelse, og det er her, jeg kommer ind i billedet. Jeg har identificeret 2 områder, hvor jeg skal oparbejde min kompetence og rolle her i virksomheden. Det første er som sælgeren. Jeg skal vide noget om forretningsområderne i detaljer. Der er en læringsproces, jeg skal igennem, før jeg er så god, som det giver mening at være, for at jeg kan udfylde min rolle ude hos kunderne. Den anden overordnede rolle er som salgslederen, hvor jeg skal have vejledt funktionscheferne til at prioritere så godt som muligt. I en hverdag, hvor vi fortsat vækster forretningen, bliver prioritering et nøglespørgsmål. Jeg skal følge op og absorbere det, de ikke kan nå. I starten vil det være noget, jeg kan gøre selv, men på et senere tidspunkt, skal vi nok have flere folk ind til at overtage noget af det arbejde. Den organisation kommer jeg til i høj grad at være ejer på, som hovedansvarlig for vores salgsarbejde.


Skal AlfaNordic sælge på en helt ny måde i fremtiden?

Jeg tror ikke, måden, vi sælger på, skal ændres meget. Jeg tror, den skal raffineres. Den måde vi er organiseret omkring det på, kommer til at ændre sig. Ganske simpelt fordi vi med vores nuværende ressourcer ikke kan øge antallet af work orders, uden at bruge mere tid på salg. Hver gang vi får en ny medarbejder ind, er det en ny medarbejder, vi skal sælge til en ny opgave. Hvis vi antager, at hver gang vi holder 3 møder, får vi en opgave, så betyder det, at hver gang vi får en medarbejder, skal vi have mange flere møder, og et møde tager den tid, et møde tager, medmindre vi kan organisere os på en måde, hvor vi tager flere møder på tværs af organisationen på samme tid. Så i den forstand, sådan som vi sælger i dag, er der en lineær sammenhæng. En af mine opgaver er selvfølgelig at prøve at finde ud af, om der er en måde, vi kan bryde den her linearitet på.


Er netværkssalg ikke med til at bryde den linearitet?

Jo, det er rigtigt. Første gang du sælger, skal du bevise rigtigt meget. Næste gang er det lidt mindre, du skal bevise, men du skal stadigvæk ud at snuse opgaven op. Kan man som en del af leverancen, ved at være struktureret, allerede dér snuse op, om der er nogen andre i organisationen, der har brug for vores service, så får man automatisk nogle informationer om opgaver ind.

Udfordringen er f.eks., at en QA chef i afdeling 1 ikke helt præcis ved, hvad det er for nogle konsulentbehov, en QA chef i afdeling 2 har. Så det, der selvfølgelig kunne være interessant, kunne være at forsøge at samle nogle behov op på tværs af afdelinger, så vi kan komme til at se behovet fra en hel organisation, i stedet for fra den enkelte mellemleder. På den måde ville vi kunne supportere kunden meget mere effektivt. Optimalt set fik vi alle QA-chefer i en virksomhed til at tage et møde med os samtidigt, men det er ofte i praksis umuligt. Så dér har vi jo gjort det, der har været muligt; Vi mødes med dem lidt ad gangen. Den metode tror jeg, at vi helt klart kommer til at udfordre i fremtiden.


Hvorfor bliver det i større grad vigtigt at organisere salget i AlfaNordic fremover?

En af udfordringerne er nu, at hvis vi gerne vil vokse fortsat, hjælper det ikke bare at arbejde 320 timer om måneden. Det giver ikke nødvendigvis det forventede output, så vi er nødt til at finde ud af, hvordan vi bedre skaber værdi hos vores kunder, inden for den arbejdstid der nu engang er til rådighed. En af de ting, jeg arbejdede meget med, da jeg var distriktschef, var netop at have en struktureret tilgang til, hvem man besøger hvornår. Noget af det, farmabranchen har arbejdet enormt meget med de sidste 10 – 15 år, er segmentering. Vi skal være sikre på, at de møder, vi bruger vores sparsomme tid på, rent faktisk giver mening. Tager vi ud til en, vi gerne vil handle med på sigt, men som vi ved, der ikke er nogen opgaver i her og nu, så skal vi gøre det bevidst. Så investerer vi denne ressource her og nu, vi tager den her snak, selv om vi ved, at den ikke giver noget lige nu og her, men med tanke på et afkast ude i fremtiden. I virkeligheden er det den her offeromkostningstankegang, vi skal lægge ind over noget af det, vi laver. Er det dét her, der giver mest mening for os lige nu? Og samtidig kigge på de forskellige interessenter i virksomheden. Vi skal have et system, der hjælper os med at holde styr på dem.


Mange af konsulenterne fungerer jo allerede som en slags sælgere i dag. Hvilket perspektiv ser du i det fremover?

For det første tænker jeg, at det er en absolut nødvendighed. Der tror jeg også, at vi er nødt til at lave en form for segmentering. Det, jeg har erfaret, er, at det kan betale sig at satse på dem, der vil. Hvis man f.eks. er en stor medicinalvirksomhed, der har 100 forskere, hvem vil du satse på? De 5 der er mindst motiverede eller de 5 bedste forskere? Hvem er der størst sandsynlighed for kommer til at levere fremtidens omsætning? Man vil kunne frigive meget mere dynamik ved, at tage fat i dem som rigtig gerne vil. Der er jo nærmest nogle, som gør det underbevidst, og hvor det ligger meget naturligt for dem. Man må også aftabuisere begrebet salg og undgå at tænke på den insisterende telefonsælger. Salg er meget andet, og vi vil gerne flytte fokus fra push til en form for dialog, som giver noget pull. Det er en service for vores kunder. I dialogen med kunderne, skal fokus ikke være på, at jeg SKAL sælge kunden den her opgave. Jeg skal i virkeligheden forsøge at skabe en dialog, der gør, at de har lyst til at kigge nærmere på det, vi tilbyder. Det er to vidt forskellige ting. Hvis du spørger mig, hvordan man sælger bedst, så er det lige præcis ved den dialog. Der findes ikke et short cut, der gør, at kunden bare køber. Man er nødt til at forstå behovet. Så derfor handler det i virkeligheden om at tage udgangspunkt i, hvor kunden godt kunne tænke sig at være – derude hvor de bliver bedre, og hvordan kan de støttes i at nå dertil.


Hvordan kan man helt konkret i den dialog blive klogere på kundens behov?

Et eksempel er: Hvis jeg skal spørge dig om, hvordan din strand ser ud. Jeg kan spørge på to måder: “Er der sand på din strand?” Det er der. “Er der måger på din strand?”. Et par stykker. Det er et eksempel på, hvordan man ikke skal spørge, men i stedet kan jeg sige: “Forestil dig, at du er på en strand. Vil du fortælle, hvordan der er? Hvad er det, du mærker?” Jeg får dig til at tænke på, hvad det er, du ser og føler, når du er på stranden, så i stedet for at få bekræftet min strand ved at snakke med dig, så spørger jeg dig, hvordan din strand ser ud. Der er det rigtig vigtigt, at vi formår at kunne have en dialog med vores kunder, hvor det er deres strand, vi maler og ikke vores egen strand, vi forsøger at male frem. Vi risikerer, at vores løsning ikke matcher den strand, der reelt er inde i kundens hoved. Hvis vi bruger en spørgeteknik, som afgrænser vores mulighed for at forstå detaljerne i, hvad der er behov for. De fleste af funktionslederne her gør det rent faktisk allerede, men de gør det ubevidst. De er ikke bevidste om deres kompetencer. Det, der er spændende at arbejde med, er egentlig at bevidstgøre dem om deres kompetencer, og så udvikle dem yderligere. Det er noget, jeg selv arbejder med i min egen uddannelse. Jeg lærer de her metoder, træner dem og får dem ind under huden.


En god relation med personlig kontakt, har fra starten af været en del af fundamentet i AlfaNordics måde at levere ydelser på. Er der ikke risiko for, at man mister noget af det, når man organiserer og strukturer hele salgsprocessen?

Vi har behov for at have et klart billede af, hvordan det ser ud, så vi kan prioritere i forhold til, hvor megen tid vi har. Det kan give rigtig god mening, hvis jeg kender en person, at det så er mig, der har relationen. Det, som har skabt succesen her, har jo netop været den gode relation og det netværk, som funktionslederne har taget med sig fra deres karrierer. Det skal der ikke vendes op og ned på, men det skal langsomt drives over i en anden mere struktureret tilgang, hvor vi stadig holder fast i det personlige.

Udfordringen ligger i, hvordan opgaven bliver leveret. Når vi spørger kunderne generelt, er der en meget positiv tilbagemelding på AlfaNordic. Det kræver i bund og grund, at den leverance, vi leverer, er god. Og det er jeg ikke i tvivl om, at den er, men vi kan arbejde med måden, vi leverer på, så AlfaNordic kommer til at stå klarere i den forbindelse. Hvordan starter opgaven? Hvordan følges der løbende op på opgaven? Og hvordan afsluttes den? Det er nogle af de ting, vi kommer til at arbejde med i salg. Hvordan får vi den pakke, vi leverer, til at sætte et mere tydeligt positivt aftryk hos kunden, så de selv ringer igen, eller ringer til deres venner, og siger: “I er simpelthen nødt til at ringe til AlfaNordic, for de har overperformet på en måde, som ingen kunne have forudset”. Det vil kræve træning, vi skal udvikle nogle guidelines på området, sætte noget struktur op omkring, hvordan man starter, evaluerer undervejs og slutter, så vi får den bedst mulige dialog med kunden omkring opgaven. I sidste ende er det vores værdiskabelse ude hos kunden, som kunden husker os på, og ikke fordi vi er rigtig søde. Det er så et kæmpe plus, at dem vi har ansat, er søde, men i virkeligheden er det rigtig vigtigt for vores virksomhed og vores vækstmuligheder i fremtiden, at det er forankret i vores organisation, og at vi har nogle rutiner, som gør, at vi kan samle stafetten op, hvis vi f.eks. mister nogle nøglemedarbejdere. Det giver stabilitet og tryghed for kunderne.


Hvordan sikrer man kvaliteten af produktet, når man leverer en serviceydelse, som AlfaNordic leverer?

Det er jo kernen i vores motorrum. Det handler om rekruttering af de rigtige medarbejdere, fastholdelse af dem og kvalitetssikring af leverancen. I virkeligheden starter det med en holdning, som jeg ser det. Det starter med, at vores funktionschefer har en holdning om, at vi SKAL levere til vores kunder; en aftale er en aftale. Det er et af AlfaNordics 5 principper, og da jeg hørte om dem, tænkte jeg, hvor er det fantastisk. Her er man ikke bange for at sige til folk, hvordan man gerne vil ses udadtil. Det giver en fælles rammeforståelse af, hvordan man sammen sikrer et godt produkt.

Så i relation til at sikre produktetskvalitet tror jeg, at vi er i en god position i AlfaNordic i dag. Jeg tror, det er fordi man har evnet at fastholde de rigtige mennesker, og desuden fået de rigtige folk ind. En af forudsætningerne her er også tid. Skal vi være i fortsat vækst og have en del flere ordrer igennem systemet, end vi har i dag, så er der et mismatch. Det kan simpelthen ikke lade sig gøre, medmindre vi får omstruktureret, så vi stadigvæk beholder den kernekompetence det er, at prioritere rekrutteringen af de rigtige folk og få dem fastholdt. Vi kan risikere, at vi sælger og sælger, men ikke har varen. Så vi skal sikre, at vi får puttet ressourcer derhen, hvor flaskehalsen er. Det kræver, at jeg kan samle nogle salgsopgaver op fra de andre, så de får mere tid til også at passe den del af forretningen, der hænger sammen med kvaliteten i vores produkter.

Hos AlfaNordic spørger vi systematisk vores kunder, hvordan deres oplevelse med os har været. Man er voksen nok til at tage den feedback der kommer, og konvertere den til en anden måde at se verden på, hvis der er noget, der kan forbedres. Jeg tror på, at produktet er godt. Det er en af de ting, der gjorde, at jeg sagde ja til AlfaNordic. En virksomhed der løbende spørger sine kunder om den service, de leverer, er god, og rent faktisk arbejder med kundernes feedback for at blive bedre, det er sådan en virksomhed, jeg gerne vil arbejde i. For selvfølgelig kan vi ikke altid forudse, hvad kunderne synes om alt, men vi er nødt til at lytte til markedet.

Fakta

Rasmus er salgsdirektør i AlfaNordic. Hans rolle er en kombination af salgsmøder, præsentationer, account management, og at være med til at strukturere måden, man sælger på i AlfaNordic.

Links

Salg

Kontakt Rasmus Kriegel

Seneste nyt

da_DK
en_US da_DK

Vi benytter os af cookies for at generere statistik samt optimere brugervenligheden og funktionaliteten. 
I vores cookiepolitik kan du finde mere information om vores brug af cookies og hvordan man sletter eller blokerer disse. 
Hvis du ikke aktivt foretager et valg, men fortsætter med dit besøg på vores hjemmeside, samtykker du til vores anvendelse af cookies.